La situación derivada de la pandemia del Covid-19 ha conducido a muchas empresas a replantearse su situación real con respecto a la transformación digital

Por todos los sectores se extiende la necesidad de encontrar nuevas nuevos modelos de organización, y en el momento actual una motivación creciente está empujando a las empresas. Si hace meses comenzábamos las reuniones con la pregunta "¿qué sabes de i4.0?", ahora son los propios responsables los que preguntan "¿qué tengo que hacer para transformar mi empresa?" o, también "¿creéis que estamos en el camino correcto?". A todos los niveles y en todos los sectores un número creciente de empresas y personas se incorporan al proceso y comienzan a funcionar bajo los nuevos conceptos. Los procesos de transformación en todos los sectores productivos también se han visto influidos por los cambios de los mercados. El sector de automoción está experimentando un cambio hacia los vehículos eléctricos y, solamente en Alemania, va a ocasionar decenas de miles de pérdidas de empleo, en parte enjugados por la disminución demográfica de la sociedad (Gartner Group y www.IFA.de). Sin embargo, el 36 % de las empresas alemanas crearon nuevos puestos de trabajo en 2021. De ellas, el 65 % de ellas tienen plantillas superiores a 500 personas. Se puede percibir una economía de escala y de cambio en el que las grandes empresas ya están inmersas (las empresas alemanas son líderes en este aspecto). Ahora es el turno de las PYMES. En España, según datos del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, hay un total de 23.907 empresas con plantillas entre 50 y 249 empleados, y 147.127 empresas con plantillas entre 10 y 49 empleados (datos de enero, 2021). Son precisamente las empresas de estos dos grupos las que se están incorporando al proceso de transformación digital con mayor interés.

Flexibilidad y capacidad de respuesta rápida

La flexibilidad es uno de los aspectos más importantes para las empresas y representa su capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes que surgen. Para las plantillas y para sus responsables es un motivo de orgullo reconocer que gracias a esta flexibilidad y a su capacidad de respuesta rápida siguen compitiendo en un mercado cada vez más saturado de productos importados. Desde luego es así. Conseguir adaptarse a situaciones imprevistas exige una gran experiencia a todos los niveles por parte de la plantilla, y un conocimiento y control de los medios disponibles que solo se consigue con una gran profesionalidad y esfuerzo. La pregunta que surge es ¿cómo conseguir que este esfuerzo sea aún más productivo? Si una empresa fija su objetivo en el ámbito “flexible” es necesario también avanzar en otros ámbitos como la automatización, la conectividad, la relación con la cadena de valor (empresa extendida) o la forma de interpretar la realidad a través de los datos (inteligencia) con herramientas de monitorización, predicción y simulación. Si la empresa es capaz de funcionar perfectamente gracias al esfuerzo diario del equipo humano, podemos imaginar de lo que serían capaces si tuvieran herramientas adaptadas y un conocimiento detallado y en tiempo real de lo que sucede en la empresa.

Orientación de la empresa al servicio del cliente

Otro comentario habitual en las reuniones y relacionado con el anterior es la orientación de la empresa al servicio del cliente que expresa en una palabra una auténtica muralla de poder frente a la competencia cuando se realiza de la forma adecuada. En algunos casos se prioriza desde la dirección el objetivo de conseguir la máxima calidad en el servicio, aunque no exista una coordinación entre los departamentos de la organización. Actualmente es posible incorporar nuevas soluciones basadas en tecnología para mejorar el nivel y coordinar mejor la calidad del servicio y la experiencia del cliente. La fórmula es trabajar en paralelo incorporando nueva tecnología de los productos y al mismo tiempo definir nuevos modelos de negocio basados en servicios. En muchos casos se ven las dificultades de las organizaciones para visualizar este proceso de cambio.

La industria 4.0 asociada a los datos

Habitualmente se ha asociado la Industria 4.0 a los datos. Son el núcleo de la trasformación digital y el punto de partida, objetivo deseable y motivo de frustración de muchos responsables de PYMEs. No es posible gestionar ni mejorar la actividad si no se puede medir, y esto supone la creación de indicadores, la utilización de sensores, el almacenamiento en bases de datos, etc. Todo ello produce en muchos casos ansiedad y, no las menos de las veces, frustración. En este punto, una gran parte de las empresas transmiten la realidad de que ya disponen de muchos datos en sus servidores, sin entrar a analizar el volumen, la variedad o su valor. Esto es un hecho relevante. A pesar de ello, los problemas que se plantean para su utilización debido a la poca homogeneidad, falta de integración o inexistencia de herramientas para su gestión e interpretación, impiden su aprovechamiento y obligan a mantener un sistema de gestión tradicional. En estos casos, tanto para las empresas que ya disponen de silos de datos infrautilizados, como para las que no cuentan con ellos, la utilización de un proceso evolutivo que defina indicadores y relacione los diferentes grupos de datos es el camino a seguir.

La nueva cultura de empresa nace con la transformación 4.0

Quizás el comentario que surge más habitualmente en las reuniones de i4.0 cuando se analiza la transformación digital de una empresa sea el relacionado con la capacidad del equipo humano existente y la relevancia de su papel. Es evidente la preocupación de la dirección al abordar este punto, ya que el mejor de los planes y la tecnología más puntera no conseguirán el resultado previsto si las personas no son capaces de utilizarla día a día. La cultura de la empresa es el conjunto de factores subjetivos, relaciones, hábitos, reglas no escritas, etc. que otorgan la personalidad única a dicha empresa. El proceso de transformación exige modificar un buen número de estos factores y obliga al cambio general. La solución en este punto está precisamente en el equilibrio entre la implantación de los nuevos conceptos y la experiencia, el conocimiento y la involucración de la plantilla en el puesto de trabajo. Tradicionalmente la toma de decisiones se ha basado en la experiencia de las personas, en su conocimiento y en la capacidad para seleccionar las opciones más adecuadas (parte izquierda de la Fig. 1). La nueva cultura que nace con la transformación 4.0 abre un nuevo espacio para la toma de decisiones basado en la gestión de los datos (parte derecha de la Fig. 1). A partir de estos datos, acondicionados para su uso, fiables y en tiempo real, es posible construir modelos que nos permitan monitorizar los estados, predecir las tendencias y fijar escenarios sobre los que simular y valorar alternativas. El cambio de cultura supone tener la capacidad de combinar ambas opciones. Por una parte, la experiencia y el conocimiento detallado, y por otra, el análisis de los modelos digitales y la previsión de las tendencias.

Fig. 1. Combinación de experiencia y modelos digitales para la toma de decisiones.

El modelo utilizado para fijar el contexto de cada empresa debe adaptarse a nivel de detalle

Desde un punto de vista global, los tipos proyectos más habituales propuestos en los procesos de transformación (no en orden de prioridad) son:

Digitalización de los procesos productivos
Digitalización de procesos corporativos
Automatización y control de calidad
Creación de nuevos productos y servicios
Mantenimiento inteligente.
Formación y cambio cultural.
Gestión y optimización del consumo energético

Estos grupos de necesidades marcan por sí mismas un listado al que se deben ofrecer las soluciones más adecuadas, bien con herramientas comerciales, o con proyectos específicos de I+D o propuestas mixtas ajustadas al problema.

Valoración del retorno de la inversión

En todos los análisis y propuestas de proyectos tiene lugar un momento dedicado a la valoración del retorno de la inversión. Es un tema recurrente, utilizado para priorizar la lista de acciones y que no debe ser valorado con criterios tradicionales. Cuando se aborda la transformación digital e i4.0 de una empresa, es necesario tener en cuenta los factores que lo diferencian de la aproximación tradicional.

La complejidad de la puesta en marcha de proyectos I4.0 es mayor que en los proyectos tradicionales, especialmente en las interconexiones entre las diferentes actuaciones previstas y en las capacidades de los equipos humanos propios y externos.
Los profesionales encargados de la evaluación de los riesgos asociados a las nuevas tecnologías no disponen de criterios de cuantificación del retorno que se espera.
La valoración de los nuevos proyectos no siempre tiene en cuenta las interrelaciones o sinergias entre las acciones de transformación que representan un aumento considerable de la rentabilidad final.

Si lo que deseamos es estimar financieramente un proyecto i4.0 hay que tener en cuenta que no existen aún suficientes referencias en número y tipología como para crear modelos de cálculo adecuados, y que existe un efecto multiplicador de las soluciones combinadas entre sí. Los nuevos proyectos de transformación digital suponen una aproximación estratégica de la empresa hacia el mercado (cualitativo) e implican cambios en la cultura de la empresa (cualitativo).

Relacionan varias tecnologías y conceptos
Se consideran periodos de tiempo más largos
La valoración es específica para cada empresa
La valoración es progresiva y depende del orden de implantación de las soluciones

Todo lo anterior aconseja la adopción de abordar el proceso y controlar el riesgo mediante acciones medibles sucesivas, en periodos limitados (unos pocos meses) con una gran capacidad de adaptación según se progrese y un seguimiento cercano y experto.

Combinación de tecnologías

Supongamos la automatización de un determinado puesto de trabajo incorporando un robot convencional. El coste de implantación, programación, aumento de rendimiento, etc. es conocido y el retorno también, y se puede valorar con los criterios clásicos. Podemos hacer lo mismo con una instalación de control de calidad mediante visión artificial. Si quisiéramos aumentar la velocidad de proceso, instalaríamos el equipo de visión sobre el robot para capturar la imagen durante el movimiento, con lo que la mejora combinada de robot y sistema de control se valora en función del aumento de cadencia de producción. Además del control de calidad, la cámara puede proporcionar nuevos datos que pasarían a un sistema de monitorización ubicuo en tiempo real. Así se recibirá la información y avisos sobre problemas o desajustes rápidamente, y la decisión correctiva correspondiente será inmediata, disminuyendo el tiempo de paro de la línea. Si los datos recogidos pasaran directamente al ERP, evitaríamos la preparación de reportes por parte de los empleados o incluso la eliminación de introducirlos manualmente por un administrativo. También se eliminaría el retraso asociado (uno o dos días en el mejor de los casos) o los posibles errores de picado manual e introducción de los datos en el sistema.

Nuevos modelos de valoración financiera

Es decir, las inversiones individuales se han combinado entre sí, y funcionan en modo sistémico, proporcionando un retorno adicional que no se había previsto (efecto exponencial). Es por lo tanto imprescindible continuar con el estudio y desarrollo de nuevos modos de valoración financiera del retorno de estos nuevos activos i4.0 para facilitar su justificación, y por lo tanto, su implantación. El camino de la transformación digital hacia la Industria 4.0 avanza a gran velocidad. Un número creciente de PYMEs han recogido el relevo de las grandes empresas y progresan de modo imparable con un gran compromiso de cambio cultural y de flexibilidad. En este sentido, la colaboración con expertos es más necesaria que nunca en un entorno lleno de oportunidades. El proceso está en marcha y los resultados no tardarán en llegar.

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